La voz de los directores durante el COVID-19

Datos de la encuesta  La encuesta contó con la participación de directivos de 15 países de América Latina. Del total de participantes, 32% fueron de Ecuador; 27% de México; 9% de Guatemala y Honduras; 7% de Colombia y República Dominicana; 4% de Argentina; y 2% de Perú y Nicaragua y menos del 1% de Chile, Panamá, Paraguay, Uruguay y El Salvador.   Frente a ello, se indagó sobre 5 ejes estructurales fundamentales : selección, formación docente, funciones, trayectoria profesional y evaluación. Hallazgos  Selección ·      El 59,71%  de las respuestas fueron de directivos de nivel primaria ·      El 85% de las y los directivos participantes trabajan en una institución  pública. ·      Hubo una representación de  51% de directivos docentes de zonas urbanas y 49% de zonas rurales  ·      Las habilidades socioemocionales, tecnológicas y de liderazgo son las tres consideradas como más importantes  en los procesos de formación de los directivos con un 25,13% , 22,02%, 21,46% respectivamente. ·      El 34% de los procesos de promoción continuó durante la contingencia  COVID-19 y el 27,6% se suspendió temporalmente.   Formación docente ·     91,53%   de los directores encuestados establecen que la formación docente ofertada  es virtual principalmente a través de cursos, webinars, diplomados y talleres, donde el uso de la tecnología es el tema que genera mayor interés para la formación ·     El 56,9% de las y los directivos puede destinar entre 1 y 3 horas semanales a su formación.   Funciones ·     El 51,4% de los  directivos tuvo un aumento de 3 horas en su carga administrativa, y un 24,5% aumentó su carga en 1 o 2 horas ·     El 59% de los directivos establece que, a raíz del confinamiento, el acompañamiento a estudiantes a tenido que ser más frecuente.  ·     Solo el 1% de los participantes menciona no haber brindado algún tipo de acompañamiento.  ·     El 69% de los directivos menciona que a raíz del confinamiento, el acompañamiento brindado a docentes es más frecuente.  ·     Solo el 2.5% de los participantes menciona no haber brindado algún tipo de acompañamiento.  ·     El acompañamiento recibido ha sido principalmente por actores del sector educativo como docentes, coordinadores y jefes escolares. Por otro lado, no se reconoce de forma clara la acción de los organismos internacionales. Trayectoria institucional ·    Los incentivos que más solicitan los directivos ante las condiciones COVID-19 son: económicos (58,1%), formación docente y directiva (47,2%) y reconocimiento (22,1%). ·     Durante la contingencia sanitaria el 38,8% de los directivos docentes en los países latinoamericanos tuvo modificaciones de su salario derivadas de procesos de reconocimiento.   Evaluación ·     El 88,5 % de los directivos encuestados afirma tener planeado realizar una evaluación diagnostica de los aprendizajes. ·     Al consultarle a los directivos a quienes aplicarían una evaluación diagnóstica, el 86,8% señaló que lo haría con sus estudiantes, el 53,8% con sus docentes y el 52,8% con las familias. ·     Solo el 24,5% de los directivos encuestados afirma haber sido evaluado por sus superiores durante la contingencia sanitaria. ·     El 51,3% de los directivos afirma haber realizado una evaluación de desempeño a sus maestros durante la contingencia sanitaria. ·     Como parte de la evaluación de desempeño a docentes, los directivos han evaluado principalmente el acompañamiento a estudiantes, la comunicación con las familias y la continuidad de los aprendizajes.   Charla con directivos Participantes del conversatorio Invitados:  Teófilo Mero: Rector de la unidad educativa Fiscal Galileo Galiley en la ciudad de Manta en la Provincia de Manabí en Ecuador. Licenciado en psicopedagogía y técnicas de enseñanza. Es Magíster en Evaluación Educativa y tiene más de 26 años en la labor docente. Ha sido docente desde el nivel básico bachillerato, coordinador de bachillerato internacional y con una amplia trayectoria.  María Gudella Ybarra: directora de preescolar del Margarita Gómez Palacio Muñoz en la ciudad de Hermosillo del estado de Sonora en México . Licenciada en educación preescolar, tiene maestría y un doctorado en administración educativa y en su trayectoria ha desarrollado proyectos para este ciclo escolar. En su labor, el trabajo colaborativo con los docentes y con las familias es esencial en la gestión educativa, y tienen una clara apuesta por la inclusión a través de la atención de los estudiantes con trastornos del espectro autista. William Gaviria Campusano:  licenciado en matemáticas, física y especialista en desarrollo educativo. Rector de la institución educativa El Salado en el departamento de Antioquia de Colombia. Además de ser un rector ya es un mentor líder destacado en la red de liderazgo de Empresarios por la Educación en Colombia. Ejes principales y preguntas orientadoras del espacio Esta conversación va a estar centrada en 3 ejes que hacen explícitos los retos de los directivos docentes en el marco de la pandemia acorde con las siguientes preguntas orientadoras: 1° Desde su conocimiento experiencial ¿Cuáles son los retos que ha significado liderar la escuela en los contextos Latinoamericanos?  2°¿Qué aspectos del liderazgo han favorecido para sortear los retos que conlleva la pandemia ? 3°¿ Con qué retos me he encontrado y cuál ha sido su relación con ese andamiaje? Conclusiones y aspectos principales de la charla Este es un espacio en el que nos pensamos esas categorías de formación, de la flexibilización del currículo, de entender cómo valorar el aprendizaje en la distancia y en comprender nuevas didácticas. Esta palanca moviliza gestiones en medio de la incertidumbre partiendo del autocuidado, de la gestión personal, emocional para generar conversaciones empáticas con otros miembros de las comunidades educativas ampliadas.  En este punto, cabe resaltar que hay puntos en común entre las experiencias de todos los países, pero por supuesto con matices del contexto de cada uno, donde una práctica de liderazgo fundamental es la orientación pedagógica curricular. En ocasiones el liderazgo pedagógico se delega (por asuntos comunitarios y administrativos). Frente a ello, es importante tomarlo y desarrollarlo con fuerza ante escenarios de incertidumbre pues ayudará a garantizar el derecho a la educación en la lógica de saber qué se enseña y qué se aprende.  Asimismo, se debe partir que la escuela es un espacio vivo y permeable por lo que la respuesta al reto fue empezar por elaborar un diagnóstico sobre dos ejes: ·    Conocer el contexto cultural, social y económico de las familias para poder articular el proceso de vinculación de la educación a distancia con base en esta información.  ·    Conocer el nivel de educación de padres y madres de familia ya que se volvieron la extensión del docente en casa.  Partiendo del diagnóstico, la estrategia y forma de trabajo se llevó a cabo en dos formas: ·    Los que tienen conectividad: currículo priorizado con plantillas semanales o mensuales.  ·    Los que no tenían conectividad: fichas impresas y visitas domiciliarias para entregarlas. Tendemos a confundir lo que es la gestión educativa con el liderazgo directivo y son 2 conceptos que son altamente importantes. Cuando hablamos de gestión educativa, estamos hablando de todo lo que tienen que hacer los directivos para que la escuela funcione, pero el liderazgo es justamente esa capacidad que tienen los directores de escuela de ver el futuro, de visionar la transformación, de ver el cambio de manera ética y de manera sinérgica a propósito de toda la distribución de facultades que podemos desarrollar.  El liderazgo está cambiando porque la escuela también se transformó. En estos retos que presupone la coyuntura, liderar con empatía es esencial para incidir, inspirar y facultar a otros, buscando soluciones que involucren a los docentes,  estudiantes y familias. Para ello, la comunicación efectiva y afectiva es un punto de partida para promover la interacción social, la visibilización de la comunidad fomentando la transparencia, la gobernabilidad y la confianza. Estamos en un proceso constante de aprendizaje donde se lidera en la incertidumbre. Este liderazgo se ha resignificado teniendo como su eje la confianza y los procesos de aprendizaje dimensionados ante la pandemia. En este punto, cabe mencionar que la pandemia ha sido dimensionada como una oportunidad para promover la capacidad de autogestión y trabajo con otros, de creer y tener confianza en la familia, siendo esencial liderar de manera distributiva y conectarse con el otro, para acompañar y apalancar esta gestión. Esta alianza familia-escuela buscó transmitirles confianza y brindarles tranquilidad a los padres de familia, atendiendo sus necesidades a través de la provisión de materiales y acciones de auxilio coordinado en alianzas. Esto significó revalorar el tejido social donde se tome en cuenta el tiempo que se comparte con la familia y se retomen los saberes de la cotidianidad. El Trabajo socioemocional y los programas de vida saludable fueron esenciales para sobrellevar aspectos retadores como problemas de sueño, horarios, alimentación y salud.